2026年1月○-■，瑞士日内瓦的雀巢总部甩出一则全球召回声明，瞬间搅动了平静的食品行业。旗下系列婴儿配方奶粉因原料可能携带致食物中毒的毒素，在欧洲多国启动预防性召回=□，风波很快波及全球市场。
截至目前，中国市场的召回涉及力多精、铂初能恩、舒宜能恩和惠氏膳儿加儿童成长奶粉共4个品牌，总计30个批次的产品。
此时，上任刚满半年的雀巢大中华区CEO马凯思●■◆，正深陷一场棘手的“救火战”：2025年前三季度大中华区有机增长率跌至-6.1%，第三季度更是断崖式下滑至-10…★.4%。
经销商们举着千万欠款的白条集体维权，渠道价格倒挂成了公开的秘密。国家市场监管总局已第一时间督促其落实召回责任，全力保障婴幼儿食品安全。
2025年7月1日，在雀巢摸爬滚打30年的马凯思空降大中华区◆，接过•◆▲“千疮百孔”的烂摊子。
集团财报上的数字刺眼☆◆…，前三季度大中华区有机增长率-6▷.1%，其中实际内部增长率-2•.9%，定价贡献率-3.2%▼◇▷。集团增长被大中华区拖了后腿。
“拒绝市场份额流失”▲☆“树立绩效导向的思维模式▲◆”▲○“透明度”-“紧迫感”等，成为了雀巢公开采访频繁提及的关键词。
更糟的是马凯思接手时，这片市场早已滑向持续恶化的深渊。支撑这一颓势的，是积重难返的渠道乱象○。
2025年4月，华南一群经销商忍无可忍，抱团维权讨薪，涉及金额高达千万元。雀巢大中华区新任CEO马凯思上任后▲=◁，雀巢方面愿意支付比例或达到70%▼，但前提是渠道商提供的证明材料必须得到其认可。
重庆易宠科技的遭遇更具代表性，当初被雀巢的▪“高额返利◆☆”诱饵勾着压了大批货，最后近1900万元返利成了白条☆▼。多次上门沟通○，换来的竟是=-“三折打包支付”的答复，雀巢辩称“员工承诺不算数☆△▪，没有公司授权…◁□”。
下沉市场，渠道的困境更是赤裸裸。有雀巢离职员工表示■◇，公司销售端价格体系紊乱，窜货现象普遍。
区域销售指标从来都是拍脑袋定的，一个月只能扛200万销售额的地级市•●◇，硬被压上300万的目标。为了冲业绩△■◆，区域负责人只能睁一只眼闭一只眼，默许经销商低于进货价出货，再用营销费用补贴价差。
就拿48杯装×12盒规格的雀巢速溶咖啡来说，进货价每件600多元，实际出货价才500多元■◇▽，卖一件亏近100元。这种饮鸩止渴的玩法••=，直接催生了泛滥的窜货现象。批发市场成了倒货的集散地，正规渠道的价格体系被冲得七零八落。
2025年10月，雀巢宣布两年内全球裁员1.6万人☆，占员工总数的6%，其中1◁▽.2万个都是白领岗位-，市场营销板块首当其冲□=。裁员是为了减少•-…“重复劳动▲△○”，比如不用再为每个市场单独拍广告。
可这话传到中国市场，渠道问题没解决，市场竞争白热化，这会儿裁员-▽•，只会进一步削弱一线执行能力★，马凯思喊出的“换血、稳渠、转型”口号▷▪▲，听着更像镜花水月。
马凯思上任后推出的补救措施■…○，实在是杯水车薪。他把经销商欠款支付比例提高到70%，却附加了一堆苛刻条件，要求渠道商提供完整的证明材料。
可大量分销商手里只有•▪○“阴阳合同”=，根本拿不出直接法律依据▼◁，维权之路依旧难走☆▲。
雀巢中国的治理失效早已深入骨髓。经销商和分销商的权责边界模糊▽◁•，出了问题就互相甩锅-。总部对区域市场的管控形同虚设，曾经引以为傲的◆…“赢在终端”优势，早就荡然无存…•。
谁能想到，如今深陷泥潭的雀巢中国，也曾缔造过跨国企业本土化的教科书级案例-▲▼。
1990年在黑龙江双城建起第一家奶制品工厂，到2016年攀上433亿元在华营收的巅峰-□▲，雀巢靠的是“并购和本土化☆”的双轮驱动。
1998年拿下太太乐80%股权☆，最后赚回23倍投资回报△，2011年砸17亿美元收购徐福记60%股权，一举登顶中国糖果巧克力市场，同年将银鹭60%股权收入囊中，牢牢攥住蛋白饮料和八宝粥的品类优势◇◆，2012年接手辉瑞营养品业务，把惠氏奶粉纳入麾下★…，完成从食品到营养品的全品类覆盖。
并购之外，雀巢的本土化深耕也曾让人眼前一亮。生产端布局33家工厂□▲，原料采购、添加剂配置△★◆、运输全链条本土化，硬生生把供应链成本压了下来□◇▼。
研发端动作也快，2001年上海研发中心落地，之后北京、深圳◇▪-、厦门的研发中心相继开张，专门针对中国消费者口味打磨产品。
奶粉赛道上▽，曾经叱咤风云的惠氏奶粉，被飞鹤、君乐宝▪=-、伊利围追堵截。唯独雀巢的份额一点点被蚕食•◇■，市场集中度从高位慢慢下滑▲••。
靠着本土原奶的成本优势和定制化服务，硬生生挤掉雀巢等外资品牌，成功打入必胜客的供应链。外资品牌的市场增量，几乎被本土玩家啃食殆尽。
靠着速溶咖啡称霸中国市场多年的雀巢，没料到现磨咖啡会突然崛起□•。瑞幸、Manner等本土品牌■■▲，拿着高性价比的武器-◁▲，靠着密集开店的策略，迅速收割市场。
再看雀巢旗下的高端品牌ROASTELIER，2023年10月才开出首店，到现在门店总数不足20家，连规模效应的边都摸不着。
更致命的是产品创新的滞后▽。雀巢引以为傲的预烘焙技术，听着高大上，实则弊端重重□。生豆先在希腊、瑞士等国完成预烘焙，再漂洋过海运往中国门店复烘△●•，虽说省了养豆期，可新鲜度早就打了折扣。和星巴克昆山工厂“本土烘焙、当日新鲜”的模式比起来，高下立判▼=。
雀巢的渠道进入了死循环，治理的死循环绕不出来，为冲规模强制压货□■◁，压货导致价格倒挂，价格倒挂引发经销商欠款维权，维权挫伤渠道信心○=，最后销量一跌再跌。
渠道上，本土品牌靠着更灵活的经销商政策、更快的费用核销速度◁○☆，产品上，盯着中国消费者的需求做文章，低糖◆◇▷、低脂■■▼、功能性产品层出不穷△•，比雀巢那种“全球产品本土化改造”的路子，更接地气○☆。
成本上，本土生产加短供应链，把运营成本压到最低，本土品牌的价格优势一目了然◆▼□。
2025年5月◁=◇，集团高调宣布研发组织变革，喊出□“更精简、更敏捷、更专注”的口号。计划重新部署研发资源■，把精力放在◇“数量更少但更具影响力”的项目上△，还打算开一个▼☆“深度科技中心”，强化生物技术领域的专长□■■。
马凯思上任后，更是把大中华区的研发方向定得明明白白：和业务团队绑紧点○，简化流程，聚焦战略支柱••，要用创新拉动转型▪。
单看数据，雀巢的实力确实不容小觑。2025年上半年◁，集团把广告及营销费用占销售额的比例提到8.6%，重点投入的◁◇▪“重大项目”销售额超2亿瑞士法郎，还定下目标，三年内每个项目年销都要破1亿瑞士法郎。
智能制造领域也有拿得出手的成绩，天津工厂靠智能化升级•●，缩短订单交付周期缩短，降低能耗，上海工厂的“一物一码”系统…☆，实现了咖啡全流程追溯。
2025年5月，雀巢普瑞纳推出全球首款抗过敏猫粮“冠能畅抚△”的本土化版本，由天津工厂生产■●，针对中国养宠环境优化了配方，还宣称21天就能显著减轻人对猫的过敏反应。
可这款耗时十余年研发的产品，还是栽了跟头。一是定价太高，远超本土宠物食品品牌，二是市场教育周期太长，想快速转化成销量，难如登天。指望它成为提振业绩的救命稻草，显然不现实。
高端化战略的成效，更是让人失望。ROASTELIER作为雀巢冲击高端咖啡市场的核心品牌▪●•，打着△“新鲜烘焙咖啡豆直接使用△”的旗号■，但产品价格区间卡在19-198元，高不成低不就，既没法和蓝瓶咖啡等精品品牌拉开差异化，又丢了雀巢原本的性价比优势▷◁▽。
更关键的是□-▷，预烘焙技术的核心短板压根没解决●…。生豆在海外预烘后长途运输□，不仅增加了物流成本，咖啡豆的新鲜度也打了折扣。
和星巴克昆山工厂“本土烘焙、就近供应”的模式比起来，竞争力先天不足，想靠它撑起雀巢的高端化转型野心，无异于痴人说梦▪▼。
研发转型看似热闹，实则治标不治本。集团一门心思精简项目组合，却忘了中国市场的核心痛点是渠道紊乱、产品和消费者需求脱节。研发投入再高，产品送不到消费者手里☆，一切都是白搭◇▼◁。
渠道改革也只是浅尝辄止，提高欠款支付比例不过是缓解矛盾的权宜之计，“压货冲量”的考核机制没改◆，价格倒挂•、窜货这些顽疾◇▷，迟早还会卷土重来★☆□。
中国市场要实现业绩超越可能需要长达一年时间。但明眼人都清楚■，市场留给雀巢的时间，或许没那么多了。
2026年1月的奶粉全球召回，距离2017年其特殊医学婴儿配方食品被国家食药监总局曝光不合格、2018年恩敏舒氨基酸奶粉因矿物质含量过高召回，不过短短数年▪▲。
1987年正式踏入中国市场★，2016年攀上433亿元营收巅峰■…，雀巢用三十年时间△▽●，完成了从“外来品牌”到“本土化巨头▪△▲”的蜕变▪•。可从2019年开始-■，在华销售额连续多年下滑，又用六年多的时间，把自己拖进了增长困局=•。
如何平衡全球战略和本土需求？如何在规模扩张和精细化运营之间找到平衡点？如何应对本土品牌的凌厉攻势◇-？这些问题，雀巢要答，其他跨国企业也逃不掉△★■。
