合资，外方投了1800万美元，拿下控股权▪★，还永久租赁了品牌经营权★，每年付销售额2%的租金。

　　合资后，外方把资源全倾斜到自家洁诺和皓清上，中华的广告和更新都跟不上了。内部管理人员按外方要求调整生产线，忽略了中华的本土配方维护。到1996年，销量就腰斩◁•，份额剩10%。外方控制渠道，超市货架上中华被挤到角落，经销商也转投其他牌子。

　　北冰洋汽水是北京人的集体回忆，1956年就开始生产，橙味汽水特别受欢迎◁◆。1994年，北冰洋食品公司和百事可乐合资▲，建了四家企业，把北冰洋分配到其中一家。百事用中方渠道推七喜和美年达◆■，北冰洋的生产线年正式停产。

　　内部高管执行合资条款，帮百事主导运营，没顾上维护北冰洋的经销商网络。品牌闲置15年，市场被百事占了去。合同限制中方独立操作■，拖长了恢复时间•，北京消费者只能喝进口汽水。

　　太子奶集团在2000年代初迅速扩张▼★□，市场份额高达70%△☆。2007年，李途纯引进了高盛■▽、摩根士丹利和英联的7300万美元，签了对赌协议•◁•：三年内业绩增长超50%▽◆，不然丢控股权◆-。内部高管帮投行协调财务数据★▲，夸大增长预期推签约。

　　2008年三聚氰胺事件爆发，销售，资金链断了▼，负债20亿。投行不追加资金，11月李途纯转出61.6%股权。扩张时盲目建厂◆▲，奶源中断，经销商退货堆积。投行接管后重组慢，品牌价值直线掉。

　　厦门银鹭以八宝粥和花生牛奶闻名，年销一度50亿。2011年4月，雀巢买了60%股权，承诺协同发展，陈清水继续管事△•▽。收购后•■•，雀巢砍营销预算，广告减半○•，2012年起货架位置后移◇。内部人员配合外方策略▷，产品口味调成国际范▽●△，丢了本土吸引力。2013年销量滑到40亿◇…。雀巢分两次增持-△，到2018年全控。经销商反馈没人理，供应不稳，市场推广停了。年销腰斩，竞争力弱▼。

　　合资初期，联合利华调研中华牙膏市场，许诺技术升级★○，可实际只优化自家洁诺，中华配方变了口味，消费者不买账。内部泄露数据帮外方定位，渠道全控，份额到2000年剩5%。生产线闲置◇•☆，成本升。北冰洋合资时百事带自动化设备，却专给自家用。内部推动合同-▷□，忽略保护，2000年后百事拒中方恢复提议。谈判拖到2007年，成本高◇。

　　太子奶对赌条款细致，2008年业绩仅目标一半，投行施压转让。内部助审计，曝漏洞。奶农停供，工厂关门◁…，债权人闹事。投行未兑现注资，危机加深。银鹭雀巢调整供应链◁◇○，优先自家▽○□，2014年八宝粥标准化，反馈负面。内部执行冻结研发，2015年销量30亿，经销商跑了▽◆-。中方影响力渐失。

　　这些品牌案例里，外资进门时笑脸迎人，控权后就变卦。内部高管协调执行，帮着雪藏本土牌子。合同条款偏外方，限中方干预。市场份额丢了，年损失按规模算超千亿。渠道被占●☆▪，经销商转外资▼。生产忽略本土味，消费者走人…▪。品牌贬值★■◁，恢复难•▼。

　　内奸就是那些内部人=，和外资串通，提供机密助收购。太子奶内部夸业绩诱签◇◆，银鹭内部调货架，北冰洋内部改生产线☆，中华内部分资源。这些行动直接推品牌衰。外资用这些协作，高效控企业。损失年年累，上千亿源于份额蒸发。

　　外资雪藏套路一致□★△，先低估再闲置◆□。内部成桥，信息共享到决策。年亏基于市场报告，权威数据证。四个品牌共通，内部勾结加速绝种过程。合同隐条款如定时炸弹，等醒悟已晚。

　　品牌绝种不是一蹴而就，渐进衰退△。外资翻脸拒投，内部执行力助控。消费者习惯变=，经济影响放大。案例分析显示◁▽▽，需警惕合资条款，护核心资产△□•。

　　北冰洋2007年谈收回，2011年11月拿回商标=•，四年避碳酸。2015年玻璃瓶橙味上市，北京火爆，2022年销15亿。中华还被联合利华管，影响力小。太子奶重组，李途纯2010年涉嫌挪用狱中，2012年无罪释--…，但失控。银鹭2020年11月陈清水家赎回花生牛奶八宝粥△，2021年销涨20%。国货得学留后手◁，避免重蹈○★。